华夏银行南京分行17年创新发展路

　　华夏银行南京分行成立于1995年6月6日，是华夏银行设立的第一家外埠分行。目前，分行在南京市区共18个对外营业机构，并在扬州设有同城异地支行，在镇江、南通、徐州设有二级分行，员工逾千人。

　　华夏银行南京分行自成立以来，积极投身到江苏经济社会建设的大潮中，鼎力支持重点行业、重点企业及中小型企业客户，累计发放各项贷款4000多亿元，支撑各类企业近万家，构成了经济效益和社会效益、本身成长与区域经济成长的良性互动。截至2012年5月31日，南京分行一般性存款余额超过620亿元;资产质量连年优良，品牌形象持续提升，始终保持持续、健康的高质量发展态势。

　　17年励精图治，华夏银行南京分行从无到有，从小到大，多少逾越，几番嬗变，走过了一段不平凡的高质量发展征途，取得了令人瞩目的成就：先后荣获“全国金融系统文明建设先进单位”、“全国五一劳动奖状”、“全国精神文明建设先进单位”、“江苏地区最受公众欢迎的银行”、 “江苏地区最具成长力银行”等称号，连续多年被评为“江苏省文明单位”。2008年，分行被评为“南京市具有社会责任感企业”;2009年，被权威媒体评为首届中国银行业“十佳好分行”和“中小企业融资首选银行”。2010年，被评为“中小企业融资服务最佳银行”和“服务南京消费示范单位”。

　　2011年南京分行更是硕果累累，收获了一系列耀眼的荣誉：“最具品牌影响力商业银行”、“最佳客户满意银行”、“年度金融服务最佳银行”、“诚信服务窗口单位”、“人民银行南京分行政策执行A类银行”;“中小企业金融服务商品牌”荣获“最具核心价值竞争力融资服务品牌”称号;“华夏财富”被评为“市民最信赖理财品牌”;江宁支行获得“南京市十佳文明规范服务窗口”等一系列光荣称号。同时，在华夏银行系统内，南京分行2011年各项工作评价也名列前茅，其中，服务管理方面，在总行开展的营业网点服务基础达标工作中同样业绩骄人，最高分达到100分!

　　创新，从字面解释是创造新的东西，但它的内涵并不局限于此。新的管理理念、新的手段和方法、新的设施的运用，或者是对现有管理手段、方法、设施的改造和更新，这些都可以称之为创新。

　　意识创新

　　当下，各家银行都在推行标准化服务，服务品质总体大同小异，要想真正形成特色，就必须创新服务理念，打造属于自己的服务亮点。

　　去年以来，南京分行按照总行董事长提出的“客户服务要向建立并服务于更广泛客户群体、有效提升服务能力转变”及南京分行突出“控风险、上规模、增效益、强服务”的工作重点，采取“抠细节”的方式，以客户满意为评判标准，在全行稳步推进服务管理工作，通过推动服务创新、扎实服务管理、改善客户体验，不断提升全行整体服务质量和服务水平。

　　南京分行服务工作面临下列新情况：随着发展步伐的加快，分行快速在苏中、苏北地区开设了四家二级分行和异地支行，近期第5家异地机构盐城分行也将开业运行，服务管理半径大幅度扩大;各家商业银行产品日趋同质化，服务质量从根本上讲差距并不大。这些都增加了服务工作的挑战性。由此，探索服务创新、打造服务亮点已成为必然趋势。服务管理要应对这样的变化，提升全行服务水平和服务能力，就必须改进工作方法、培养更多的创新理念、采用更多的创新手段。

　　在改进服务管理方法方面，南京分行做到了“一个强化、两个统筹、明确三项目标、确保四类考核落实到位”。

　　一个强化，即强化分行服务组织管理专业牵头作用;要提升全行整体服务工作水平，必须先提升分行服务组织管理专业管理水平和能力，增强牵引作用。

　　一是分行进一步加强全行服务管理力量,由分行一把手行长督导、分管副行长主抓服务工作，个人业务部两名服务管理人员按照分行总体要求，牵头分行服务管理工作，并做好95577各类工单处理，落实各项管理要求。

　　二是分行2011年以来每季对全行服务工作进行分析和总结，明确下一阶段工作重点，以确保分行服务工作方向明确并落到实处。分行行长每季召开服务专题会议，各部门分别对本部门服务工作进行总结和汇报，在汇报和讨论中解决系统、业务运行、部门沟通等各类问题。

　　两个统筹，即统筹协调网点服务人员和统筹安排服务管理任务。一是建立网点服务人员库，库中有分管服务行长、大堂经理、理财经理，分行在网点现场检查、服务录像检查中、分行各项参评中加以运用统一调度。二是统筹安排各管理层级工作任务。在分行现有的三级服务管理体制下，进一步明确各支行行长为支行服务管理第一责任人，分管会计副行长为服务联络人，支行营业室经理为投诉处理人，每月完成本网点服务工作任务等。

　　明确三项工作目标，即分行全年在总行神秘顾客网点服务检查中的分行综合排名不低于前五名;分行各网点在总行神秘顾客网点服务检查中的全行网点排名不低于前两百名;分行每月无被总行认定的有效投诉。

　　确保四类考核落实到位，包括对下、对内、对人、对事四类考核，即确保对同城支行和二级分支行服务管理考核落实到位;对服务管理部门内部管理考核落实到位;对分支行服务管理岗人员考核落实到位;以及对分行布置的专项工作完成质量考核落实到位。

　　在创新服务理念方面，真正实现“二线为一线服务，一线为客户服务”的服务理念，切实提升从职能部门到经营单位各层级人员的服务意识，在全行形成由分行一把手负总责、分管领导专门抓、主管部门具体抓、专业部门配合抓的全行齐抓共管的“大服务”格局。

　　一是树立典型，统一标识。2011年下半年，在入选南京市银行业“十佳服务窗口”的网点中，江宁支行面积是相对较小的，环境设施也不是最华丽的，但却展示出了华夏银行朝气蓬勃的精神风貌、和谐向上的企业文化和“微笑服务”、“温馨服务”的服务理念，让检查组耳目一新。在总行服务规范手册对服务环境提出指导和建议外，分行对网点服务设施和服务标识以江宁支行为例进行了统计和统一，梳理了网点服务标识共计80个，并利用开展分管服务行长例会的机会，组织各网点服务分管行长齐聚江宁支行进行实地学习和经验交流，以点带面促进各网点平衡协调发展。

　　二是引入营销专项检查机制。自去年以来，分行充分利用每月神秘客户网点服务检查平台，除基础规范服务检查外，增加了营销专项检查内容。

　　三是加强并落实服务联动机制。分行召开网点服务领导小组会议，讨论研究涉及各条线的服务工作问题，主要领导还会参与到部分网点服务例会中，尤其到分行服务检查中排名相对靠后的网点，召集公司、个人、会计条线相关人员，及时做到服务工作在各条线间积极联动，推进各条线服务问题的有效改进和解决，对涉及到监管部门要求的各项服务规范和细节，网点服务领导小组更是多次召集会议进行讨论和研究。

　　管理创新

　　只有拥有了良好的管理体系才能使一切创新真正落到实处，因此，南京分行对管理手段也进行了创新。

　　一是创新服务督导和检查手段。按照中国银行业协会和总行规定的服务标准，分行从服务时间、细节等方面抓起，增加检查频率。在总行神秘客户每季检查一次以外，分行每月聘请第三方机构开展神秘客户网点服务暗访检查，分行服务管理人员每季对各网点再进行一次检查，每季度各网点平均接受5次服务检查，在节假日期间，分行个人业务部、保卫部都会按照分行要求，由分行分管行长带队，对网点进行服务巡检，并在节后进行通报。

　　二是完善创新服务考核。提升服务水平必须有严密、细致的考核办法和有效的服务管理手段，通过总结经验，分行从三个方面完善创新了监督、考核力度。首先进一步明确分行分层服务管理责任，一级对一级服务，扎实开展服务工作。其次加大对网点分管行长考核力度。明确对每月网点排名末位且服务考核得分在一定分值以下的网点服务分管行长予以适当处罚;考核年度内，对出现多次每月网点排名后两位的服务分管行长给予进一步处罚。

　　管理层的支持是持续创新的基本保证。分行始终高度重视创新发展能力的提升，尤其在各家银行对于服务工作日渐重视的情况下，服务工作的持续创新将成为有力支撑分行业务持续健康发展的抓手之一。例如在全行范围内组织开展了“我为服务献一言”活动。活动期间，广大员工积极参与，踊跃献言，共收到献言一百余条，其中紧扣“创新服务”理念，积极为优化分行个人业务营销流程、服务环境、服务制度、服务细节等方面的建言献策。今年，分行将持续征集“服务创新金点子”，收集服务创新举措，并对优秀的创新举措进行推广，在全行营造良好的服务创新氛围。

　　取得工作成效是持续创新的内在动力。通过新的管理方法、新的管理手段的运用，分行整体服务工作水平也得到了较大的提升，稳步排在全行前五名。这也更加坚定了决策者持续创新的信心。

　　在全行营造创新的工作氛围是持续创新的工作基础。在日常服务管理工作过程中，分行特别注重培养一个良好的创新工作氛围，自去年以来，分行通过分行OA定期通报服务评比结果、发布分支行服务动态、推出先进服务典型、提出服务工作要求，让全行上下进一步重视服务工作，打造南京分行浓郁的服务文化和氛围。今年以来，南京分行建立了每月客户服务工作分析制度，开设了服务案例分析连载栏目，开辟服务工作园地和平台，并将网点开展服务工作的情况整理总结刊登，获得了全行上下的广泛好评。

　　产品创新

　　华夏银行确立了“中小企业金融服务商”的战略转型目标，初步形成了以“小、快、灵”为服务特色的小企业专营、专业服务体制、机制与运行模式。为提升小微企业金融服务能力，华夏银行实施从总行至分行的小企业专项信贷规模配置，保证了服务小企业的资源安排。2011年四季度以来，在分月下达的小企业信贷规模中，华夏银行还专门安排专用于单户授信总额500万元以下小微企业的信贷。

　　华夏银行坚持不断创新小微企业业务特色金融服务产品，开发创新了具备“小、快、灵”小企业金融服务特点的“龙舟计划”系列13项特色服务产品。2011年，为更好地服务单户授信总额500万元以下的小微企业客户，华夏银行还特别推出了小企业“批量贷”产品，批量服务于商圈、园区、核心企业等合作平台内的大量小企业客户。2011年华夏银行针对具备一定信用基础的小企业客户，还创新推出了小企业信用增值贷，给予其一定的增值类信用贷款，用以解决其临时资金需要，在推出后受到越来越多的小企业欢迎，特别是为创业型和科技型等“轻资产”的小企业融资服务开辟了多种有效渠道。

　　华夏银行坚持创新电子化网络化的小企业服务平台，在金融业首家自主研发的业内领先的“资金支付融资管理系统”，为小企业客户打造了整合信息流、物流、资金流，提供全面资金监管、信贷、结算金融服务的服务平台。

　　服务创新

　　南京分行以服务观念导入为抓手，无论是在分行层面的经营分析会上，还是在网点层面的服务例会上，各层级领导都会加强对员工服务意识的教育。

　　在今年分行举办的5场共计200人次服务培训中，分行要求员工们进一步转变服务理念，思想认识上变被动的“要我服务”为主动的“我要服务”。对那些对服务工作带有片面理解的员工，帮助他们找到解决问题的根源，不光要改变外在言谈举止，还要改变其内心。员工的服务意识得到提高，心怀恭敬之心，自然举止有度，谦和有礼。

　　分行各部门在平时工作中，通过专业工作安排，从细节入手，共同加强金融服务力度。分行会计部通过固化营业机构会计岗位设置，打破高低柜间的严格业务界限，适度分流高柜区客户，把业务的长流程，切割成前后台清晰分离、又相对短的流程。通过在柜面建立高柜和低柜间的“传送带”和“呼叫器”，减少客户排队的等候时间，提高整体服务效率和服务水平。中小企业信贷部南京分部以创新产品和服务为重点，把握“立足地方，服务小微”的市场定位，通过单列信贷资源，规范收费管理，运用分行小企业批量贷特色产品，走进商圈、走进园区、加大了对单户授信总额500万元以下小微企业的支持和批量服务力度。分行个人业务部通过开展服务调研、策划制定方案、召开全行誓言大会等前期准备工作，强势启动了分行主题活动。主题活动主要分三个阶段开展：第一阶段重点落实分层服务要求“熟悉你的客户”，包括分层次开展客户活动、分层次一对一维护客户和提升贵宾客户“6率”等;第二阶段重点改进“细节服务”水平“细节决定成败”，包括开展“细节决定成败”竞赛活动、组织开展服务礼仪培训、坚持工作日志制度、建立客户档案和严格业务操作时限等;第三阶段突出创新服务管理提升“客户服务体验”，包括搭建营销平台，促进客户群的拓展、多渠道宣传贵宾7+N增值服务、开展增值服务平台服务排查、开展贵宾增值服务体验活动等。分行人力资源部和分行保卫部还通过组织对全行客户经理、柜员、保安的服务培训，强化了服务培训效果。

　　对“硬软件”进行改造，提升厅堂服务水平。本着满足客户合理所需的想法，让客户充分体验到“走进华夏，温馨如家”，分行安排相关部门对大部分网点进行了改造升级，进一步发挥分区服务优势。在具体细节的配备和摆放上，细致考虑，周密安排，先后为网点统一了大堂经理桌、理财桌、各类硬件标识及摆放布置工作，努力让每一位走进大厅的客户感到温馨、愉悦。网点也通过建立内部评比制度，对柜面人员和大堂服务人员服务态度、服务规范不断的进行培训及整改，南京分行各网点每周均会进行一次服务培训，以提升网点服务水平。

　　所有服务创新的落脚点是客户的满意度的提升，否则就成了孤芳自赏。南京分行在创新服务管理方法、理念，完善管理手段，提高全员服务意识的同时，重点从年度检查策划、检查项目策划、检查实施、检查督改、检查通报和提示等方面，加强了服务检查全流程管理，起到提高客户体验感的目的，让所有的创新有了归宿。

　　规范检查流程，细化检查标准。一是认真规划年度服务检查工作，制定检查工作计划，统筹调度检查人力资源，详细规定了各层级管理人员检查任务、频次及标准等，根据总行服务要求安排针对性检查项目，今年由分行组织的检查工作量较以往年度翻了一番以上，发现的各类问题也接近去年同期的3倍。二是从检查方案确定、检查工作布置、检查工作实施、检查问题反馈、整改措施制定和落实、整改情况核实等方面规范检查流程和标准，加强检查工作全流程管理。根据总行检查问卷和通报等文件精神，结合分行检查发现问题，建立了涵盖20多个常见问题库，在分行日常检查中加以运用。

　　建立检查问题通报和循环往复的督促整改机制。一是在检查通报方面，分行在现场检查结束后及时进行充分的交流，反馈检查意见，在规定期限内印发文件通报检查结果，在通报中不但列示问题，分析原因、提出整改要求，还对问题进行重点提示，使全行都能够进行举一反三整改。二是在整改机制方面，各网点均按分行通报要求认真分析问题成因，举一反三落实整改措施，并及时将整改落实情况反馈至分行，分行在下一次检查中均对上一检查项目是否重犯进行跟踪复查，对其他机构是否针对通报中提示的问题改进进行检查。